 "Fil rouge" - Suchtprävention in Kinder- und
JugendheimenAktuellArbeitszufriedenheit als Ressource (SuchtMagazin 3/00) Zufriedene
Mitarbeiterschaft – gutes Klima in der Institution – zufriedene
KlientInnen: Überzeugt von dieser Wirkungskette führte das Schul- und
Wohnzentrum Schachen eine MitarbeiterInnen-Befragung durch, auf deren
Resultaten die weitere Entwicklung aufgebaut werden kann. Die vor etwas mehr als zwei Jahren begonnene konzeptionelle
Neuorientierung des Schul- und Wohnzentrums durch die Einführung und
prozesshafte Umsetzung des lösungs- und ressourcenorientierten Ansatzes
war zum einen der Anlass für eine Umfrage bei den MitarbeiterInnen über
ihre Arbeitszufriedenheit. Bei einer lösungs- und ressourcenorientierten
Arbeitsweise liegt die Überzeugung zu Grunde, dass die Ressourcen bei
Kindern und Jugendlichen, ihren Herkunftsfamilien, den MitarbeiterInnen,
den vermittelnden Amts- und Beratungstellen und allen an der Entwicklung
einer Organisation Beteiligten vorhanden und entwickelbar sind. Menschen
sind in der Lage, die für ihren Lebensweg richtigen Lösungen zu finden
und in dieser Suche unterstützt werden zu können. Zum anderen gab die
von einem Bereichsleiter (Wohnbereich) konzipierte Diplomarbeit im Rahmen
einer Weiterbildung den Anstoss für eine Umfrage zur
Arbeitszufriedenheit. Ziele
und Methodik der Umfrage Aus Gründen der Fachkompetenz, Neutralität sowie des
erheblichen Zeitaufwandes, mit dem eine seriöse und aussagekräftige
Erhebung verbunden ist, wurden zwei Arbeits- und
Organisationspsychologinnen (A&O) mit der Befragung beauftragt. In
Zusammenarbeit mit dem Internatsleiter wurde der thematische und zeitliche
Rahmen sowie der Entscheid, die Mitarbeiterbefragung aufgrund qualitativer
Interviews durchzuführen, festgelegt. Die detaillierte Konzeption des
Interview-Leitfadens wurde unter Beachtung von arbeitspsychologischen, lösungs-
und ressourcenorientierten Grundsätzen durch die beiden
A&O-Psychologinnen ausgearbeitet. Mit der Befragung sollten folgende Ziele erreicht werden: •
Standortbestimmung der Arbeitssituation •
Erkennen von Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten •
Entwickeln eines Führungs- und Messinstruments •
Erarbeitung eines aussagekräftigen und sinnvollen Beitrages zum
praktischen Teil der Diplomarbeit des Internatsleiters Das
konkrete Vorgehen Innerhalb von fünf Tagen wurden sämtliche MitarbeiterInnen,
inklusive Zentrumleitung, während einer Stunde zu folgenden Themen
befragt: •
Aufgabenbereich •
Teamarbeit •
Zusammenarb. mit andern Bereichen •
Partizipation, Miteinbindung •
Führung, Leitung •
Identifikation •
Leitbild Konzepte zur Arbeitszufriedenheit bestimmten die Auswahl der
Themen, während der Aufbau des Interviews nach lösungs- und
ressourcenorientierten Grundsätzen konzipiert wurde. So stellte sich im
ersten Teil zu jedem Thema die Frage nach dem was gut aber auch nach dem
was nicht optimal läuft. Im weiteren Verlauf wurden persönliche sowie
organisationsbezogene Überlegungen zu Veränderungsmöglichkeiten
befragt. Zum Schluss jedes Themenbereichs waren die Interviewten
aufgefordert, eine quantitative Einschätzung (Skala 1-10) ihrer
Zufriedenheit abzugeben. Zusätzlich erhielten alle MitarbeiterInnen ein
Blatt für weitere Bemerkungen und Anliegen, die sie im Rahmen des
Interviews nicht anbringen konnten oder wollten. Die Rücksendefrist
dieses Zusatzblatts an die A&O-Psychologinnen war ca. 10 Tage später. Um eine möglichst grosse Offenheit und Ehrlichkeit der
Befragten zu gewährleisten, wurde die Umfrage anonym durchgeführt.
Lediglich die Bereichszugehörigkeit der Befragten wurde notiert, damit
mögliche Ansatzpunkte für Veränderungen und Verbesserungen besser
lokalisiert und dementsprechend in die bereichsspezifischen Berichte
integriert werden konnten. Die
Auswertung Für die Auswertung wurden die Antworten und Aussagen der
Befragten zuerst wörtlich abgeschrieben und nach Bereichen
(Leitung/Sekretariat, Hausdienst, Internat, Schule,
sozial-/psychologischer Dienst, Wohngemeinschaft Maihof) geordnet. In der
Folge wurden gleiche oder ähnliche Aussagen ohne Gewichtung in Form eines
Gesamtberichts sowie je einer bereichsspezifischen Auswertung
zusammengefasst und ein Führungsprofil für die LeiterInnen jeweils im
betreffenden bereichsspezifischen Bericht erstellt. Schlussendlich
erfolgte eine Darstellung der quantitativen Einschätzung pro Bereich,
auch im Vergleich mit den Gesamtresultaten. Resultate Die Gesamtauswertung wurde allen Interviewten durch die beiden
A&O-Psychologinnen präsentiert. Zudem erhielt jedeR BereichsleiterIn
einen detaillierten und bereichspezifischen Bericht, der den Betroffenen
bei der Erarbeitung von Veränderungsmassnahmen mögliche Ansatzpunkte
aufzeigen soll. Die wichtigsten, für das ganze Heim gültigen Ergebnisse
sollen an dieser Stelle kurz genannt werden: •
Die Arbeitszufriedenheit im Schul- und Wohnzentrum Schachen ist überdurchschnittlich
hoch. Konkret bedeutet dies, dass in der Skalenbewertung zu allen Themen
die Zufriedenheit im oberen Drittel, zwischen 6 und 10, beurteilt wurde.
Dort wo eine gewisse Unzufriedenheit besteht ist sie konstruktiv, das
heisst, die Betroffenen sind bereit, aktiv etwas zu verändern. •
Die Zusammenarbeit im Team sowie die Führung und Leitung wurden
als sehr zufriedenstellend bewertet. •
Erfreulich ist auch die hohe Identifikation der MitarbeiterInnen
mit dem Schul- und Wohnzentrum Schachen (96 %). •
Eindeutiger Handlungs- und Verbesserungsbedarf besteht in der
bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. In diesem Zusammenhang taucht
immer wieder das Bedürfnis nach mehr Kommunikation und Transparenz sowie
vermehrten gemeinsamen Aktivitäten auf. •
Ein weiteres Bedürfnis von allgemeinem Interesse ist der Bedarf
nach interner aber auch externer fachspezifischer Aus- und Weiterbildung,
um die Arbeit mit den Jugendlichen zu optimieren. Beraterische
Reflexionen und Interpretationen Die Umfrage hat gezeigt, wie gross die Arbeitszufriedenheit
und die Identifikation der MitarbeiterInnen an ihrem Arbeitsplatz und mit
ihren Aufgaben ist. Die erfreulichen Resultate sind einerseits eine Bestätigung
dafür, dass der vor zwei Jahren eingeschlagene Weg Früchte trägt.
Andererseits sollen sie aber auch Ansporn sein, diesen Weg weiter zu
verfolgen und wo nötig Verbesserungen anzustreben. Aus beraterischer
Sicht werden deshalb zum Schluss noch einige Überlegungen dargestellt,
die sich aus den Gesprächen, aber auch aus dem Erleben im Heim selbst
ergeben haben. Diese Interpretationen werden anhand der 7 Wesenselemente
(nach F. Glasl, vgl. unten) dargelegt, um in überschaubarer Weise die
komplexen Wechselwirkungen innerhalb des Schul- und Wohnzentrum aufzeigen
zu können. Die Verbindung und Interaktion der Wesenselemente sind der
Versuch, eine Organisation in ihrer Ganzheitlichkeit zu beschreiben. Identität
und Politik Mit dem lösungs- und ressourcenorientierten Arbeits- und
Auftragsverständnis, welches im Leitbild des Heims verankert ist,
identifizieren sich die MitarbeiterInnen in hohem Mass. Es ist ihnen
wichtig, diese Grundsätze in der täglichen Arbeit möglichst umzusetzen
und sie für die Kinder und Jugendlichen wie auch im Team erfahrbar zu
machen. Dieser innere Zusammenhalt und die Überzeugung, auf einem guten
Weg zu sein, steht noch eher gegensätzlich zum Image, das das Schul- und
Wohnzentrum Schachen in der Öffentlichkeit zu haben scheint. In diesem
Zusammenhang kommt das Verlangen nach vermehrter Öffentlichkeitsarbeit
und konstruktiver Zusammenarbeit mit Kanton und Ämtern zum Ausdruck. Die
Bereitschaft, sich für eine intensiverer Kontaktpflege zu engagieren, war
denn auch bei einigen MitarbeiterInnen spürbar. Ein auf den ersten Blick
erkennbarer Schritt in diese Richtung ist sicher der Auftritt mit der
professionell und überzeugend gestalteten Informationsmappe und auch
Veranstaltungen wie «Tag der offenen Tür». Struktur Strukturell befindet sich das Zentrum in einer Umbruchphase.
Solche Veränderungen bergen stets Unsicherheiten in sich. Die noch
relativ junge, flache Hierarchie verursacht im Umgang mit Verantwortung
und Zuständigkeiten natürlicherweise Unklarheiten. Ebenfalls mißverständlich
scheint die Art der Zusammenarbeit mit der dezentralen Wohngemeinschaft
Maihof. Um die Zusammenarbeit unter den verschiedenen Bereichen zu
verbessern, wäre zu prüfen, ob vermehrte bereichsübergreifende Aktionen
oder gar interdisziplinäre Strukturen eventuell positive Auswirkungen
zeigen würden. Menschen/Gruppen Unter den MitarbeiterInnen ist ein grosses Engagement spürbar.
Ermächtigt durch den partizipativen Führungsstil denken sie mit,
hinterfragen Abläufe, Strukturen und Verhalten kritisch und bringen Lösungsvorschläge
ein. Die Aufforderung, möglichst autonom und selbstverantwortlich zu
handeln, wird angenommen und damit auch die Grundpfeiler des lösungsorientierten
Ansatzes in die Tat umgesetzt. Funktionen
und Prozesse In der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit ist die Fähigkeit
zur Selbstorganisation besonders erkennbar. Die Rollen werden
situationsbedingt flexibel angepasst und damit ein grösstenteils
reibungsloser Ablauf gewährleistet. Einzig in gewissen Berufsgruppen ist
eine Art Macht- und Statuskonflikt spürbar, der sich in unterschwelliger
Unzufriedenheit zeigt. Eine bedeutende Rolle spielt in diesem Zusammenhang
wohl auch die Umstellung auf eine flache Hierarchie, die gewisse
Unklarheiten in Bezug auf Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer
Funktion hinterlässt. Davon betroffen sind zwangsläufig auch
Entscheidungsprozesse, die eine Transparenz in Sachen Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortung voraussetzen würden. Die
institutionalisierte gemeinsame Weiterbildung bietet eine ideale
Plattform, um solche Ungereimtheiten zu diskutieren und nach positiven Veränderungen
zu suchen. Denn auch die Bereitschaft und das Interesse der
MitarbeiterInnen, sich weiterzubilden und zu lernen, ist vorhanden und an
diesen Veranstaltungen spürbar. Sachmittel Das Zentrum liegt an bevorzugter Lage, was von vielen
MitarbeiterInnen sehr geschätzt wird. Trotzdem scheint die Erneuerung der
Infrastruktur ein vordringlicher Wunsch von mehr als drei Vierteln aller
MitarbeiterInnen zu sein. Mögliche Veränderungen sind allerdings zu
einem grossen Teil von kantonalen Rahmenbedingungen, Entscheiden und
Finanzmitteln abhängig. Schlussfolgerung Die Betrachtungsweise einer Organisation nach F. Glasl macht
die Wechselwirkungen und Überschneidungen der verschiedenen Elementen
deutlich, die selbstverständlich auch Konsequenzen für geplante Veränderungen
haben. In Entwicklungsprozessen ist es daher wichtig, Veränderungen
innerhalb eines Elements nicht isoliert zu betrachten, sondern sich auch
der möglichen Auswirkungen auf andere Elemente bewusst zu sein. Weiteres
Vorgehen Aufgrund der vertieften Analyse der Mitarbeiterbefragung gilt
es nun, zusammen mit den MitarbeiterInnen aktiv Entwicklungs- resp. Veränderungsprozesse
zu gestalten. Die Zentrumleitung sieht vor, einige, der aus der Umfrage
hervorgegangen Kritiken und Unzufriedenheiten anlässlich der nächsten
gemeinsamen Weiterbildung aufzugreifen. Im Vorfeld läuft die aktive
Auseinandersetzung
innerhalb der Bereiche, voraus bereits spezifische Veränderungsmassnahmen
initiiert und umgesetzt werden. Wichtig in diesem Prozess zu erwähnen
bleibt, dass die Wahl der zu bearbeitenden Themen durch die
MitarbeiterInnen getroffen wird. Ein solches Vorgehen bindet die
Motivation der MitarbeiterInnen, fördert die Identifikation und begünstigt
die erfolgreiche Umsetzung von Massnahmen – ganz im Sinne von lösungs-
und ressourcenorientiertem Handeln, das Betroffene zu Beteiligten macht.
Das
Schul- und Wohnzentrum (SWZ) ehemals Luzerner Jugendheim Schachen, welches
sich am Projekt Fil rouge beteiligt; ist ein Sonderschulzentrum für
normal begabte und leicht lernbehinderte Jungen und Mädchen, die aufgrund
ihrer Verhaltensschwierigkeiten einer gezielten pädagogischen und
schulischen Unterstützung bedürfen. Die
Sonderschule bietet Platz für SchülerInnen und führt fünf Klassen über
alle Schulstufen, wobei die Klassen z.T. alters- und schulstufenübergreifend
zusammengesetzt sind. Die Kinder und Jugendlichen können aufgrund der
kleinen Klassengrössen (max. 8 SchülerInnen) und den heilpädagogisch
ausgebildeten Lehrkräften individuell gefördert werden. Von der
Wohngruppe Maihof aus besteht zudem die Möglichkeit, weiterführende
Schulen (Handelsschule, Berufswahlklasse, 10. Schuljahr, usw.) zu
besuchen. Das
Internat führt eine Wohngruppe für Mädchen und weibliche Jugendliche
mit 8 Plätzen, 3 Wohngruppen für Jungen und männliche Jugendliche mit
je 8 Plätzen sowie eine Tagesinternatsgruppe mit 8 Plätzen. Die
BewohnerInnen der Wohngruppen gehören allen Altersstufen an (6 bis 16
Jahre). Die Gruppen sind in den Ferien und an den meisten Wochenenden
geschlossen. Neben den Wochenenden, an denen spezielle Veranstaltungen
stattfinden, bieten das Zentrum bei Bedarf eine reduzierte, speziell auf
die Bedürfnisse der Eltern zugeschnittene Betreuung an einigen zusätzlichen
Wochenenden an. Die Aussenwohngruppe in Luzern bietet 7 Plätze und einen
Notfallplatz für schulentlassene Jugendliche an. Die
rund 42 Stellen (SozialpädagogInnen, LehrerInnen, Diverses anderes
Fachpersonal, Verwaltungspersonal und Hausdienstpersonal) teilen sich zur
Zeit ca. 60 MitarbeiterInnen.
Paul Longoni, Leiter des Schul- und Wohnzentrums Schachen, 6105 Schachen, Tel. 041/497.25.55, Fax 041/497.13.55, e-mail: leitung.schachen@tic.ch Marianne Küng, Psychologin, Rest. Roter Ochsen, Rathausplatz 9, 8260 Stein am Rhein, Tel. 079/443.43.02 Jeannette Weder, Psychologin, Burgstrasse 79, 9000 St. Gallen, Tel./Fax 071/278.78.53, e-mail: jeannewed@bluewin.ch Literatur •
Baumgartner, I.; Häfele W.; Schwarz M.; Sohm K. (1996):
OE-Prozesse: die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung (4.
Aufl.). Bern: Paul Haupt •
Borg, I. (1995): Mitarbeiterbefragungen – Strategisches Auftau-
und Einbindungsmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie/Hogrefe •
Bungard, W. (1998): Mitarbeiterbefragung als Instrument des Change
Managements; Vortrag an der Tagung der SGAOP (Schweiz. Gesellschaft für
Arbeits- und Organisationspsychologie) in Zürich •
Glasl, F.; Lievegoed, B. (1996). Dynamische
Unternehmensentwicklung: Wie Pionierbetriebe zu schlanken Unternehmen
werden (2. Aufl.). Bern: Paul Haupt •
Schuler, H. (1993): Lehrbuch Organisationspsychologie (2. Aufl.).
Bern: H. Huber
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